Mehr Unterstützung, weniger Anweisung (Teil 1)

Geschrieben von
Thomas Staller
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26.7.2019
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Michael Kloss ist Partner bei der IT Beratung Conciso GmbH und daher auch Gründungsmitglied der ID37 Company. Zudem unterstützt er als Agile Coach Teams bei der Einführung agiler Arbeitsweisen. Vor seinem Einstieg bei Conciso war der Diplom-Informatiker mit unterschiedlichen agilen Führungsrollen betraut. Er kennt daher die Anforderungen an effektive Teamsteuerung in neuen Arbeitsumgebungen sehr genau. Teil 1 des Interviews:

Michael, Du arbeitest seit 2006 in agilen Arbeitsumgebungen und hast diese mitgeprägt. Wie verstehst Du die Führungsaufgabe im agilen Kontext?

Agilität ist eine Haltung und eine neue Art, wie Arbeit organisiert wird. Es geht dabei vor allem um den direkten Bezug zum Kunden und um schnelles Lernen, damit die Gesamtorganisation beweglich bleiben kann. Dieses Mindset hat unmittelbare Auswirkungen auf die Zusammenarbeit und die Führungsaufgabe: Die Führungskraft ist „Servant Leader“. Als Dienstleister der Mitarbeiter schafft sie die Rahmenbedingungen, damit diese ihr Potenzial optimal entfalten können. Dabei ist kein Mitarbeiter wie der andere, und jeder benötigt auch etwas anderes. Als dienende Führungskraft ist es meine Aufgabe, diese Unterschiede zu erkennen, die notwendigen Dinge bereitzustellen und alles zu ermöglichen, damit jeder Mitarbeiter seine Arbeit bestmöglich erledigen und sich entwickeln kann.

Wie setzt Du Deinen Führungsanspruch um?

Als agiler Coach helfe ich Teams, sich kontinuierlich zu verbessern, sich zu hinterfragen und daraus neue Aktionen abzuleiten. Als Führungskraft bin ich zur Unterstützung der Mitarbeiter da, nicht um ihnen Anweisungen zu erteilen. Beides erfordert, dass ich mich sehr genau kenne und weiß, wie ich auf Menschen wirke. Die erste und wichtigste Antwort ist daher: Ich fange bei mir an. Meine Arbeit verlangt jeden Tag, mit Menschen zu arbeiten, diese zu verstehen und zu reflektieren, und zwar sowohl mich zu reflektieren als auch erlebte Situationen. Dafür ist es wichtig, dass ich filtern kann, welche Sicht- weisen und Hypothesen durch meine Eigenwahrnehmung entstehen.

Welchen Nutzen liefert dabei die Persönlichkeitsanalyse ID37?

ID37 hilft mir einerseits, um mir meiner selbst und meiner Wahrnehmungsfilter bewusst zu sein, andererseits um schnell ein gutes Verständnis für die Mitarbeiter zu erhalten. Wenn ich weiß, wer ich bin, kann ich viel besser einschätzen, wo der andere anders oder gleich ist. Die Möglichkeit, eine Situation durch die Augen des anderen zu betrachten, hilft mir täglich dabei, auf den Punkt zu beraten und zu führen. Das öffnet viele Türen und wir können das sonst so ominöse Bauchgefühl durch eine Sprache ersetzen, die uns im Dialog schneller ans Ziel bringt.

Und was bedeutet das für die Teamsteuerung?

In Teams ist das besonders spannend, da ich viele Facetten der Gruppe aufdecken kann. Meine bisherige Arbeit mit ID37 in Teams zeigt, dass die Basistoleranz bei den Teammitgliedern wächst, wenn wir zuvor eine Teamanalyse durchgeführt haben und offen mit den Erkenntnissen arbeiten. Der Vorteil liegt auf der Hand: Jeder weiß um die „blinden Flecken“ – die eigenen und die der anderen – geht bewusster damit um und reduziert unnötige Reibungsverluste. Dies gilt auch für den Umgang mit Experten oder Kunden: Hier holt sich jemand schon mal Rat von Teammitgliedern mit anderer Motivlage, die eine Situation emotional ggf. besser verstehen. Im IT-Umfeld ist es recht neu, dass auf Kommunikation und den offenen Umgang mit Emotionen Wert gelegt wird. Durch die Digitalisierung unseres Lebens werden die Aufgaben und Herausforderungen immer komplexer, erfordern immer mehr Abstimmungen und gemeinsames Handeln. Die Funktion oder Dysfunktion eines Teams ist sehr oft entscheidend für den Erfolg eines Produkts am Markt und deswegen auch entscheidend für viele Unternehmen. Das heißt nicht, dass Werkzeuge wie ID37 sofort akzeptiert werden. Meine Erfahrung ist jedoch, dass sich Menschen mehr und mehr öffnen, sobald sie den Mehrwert erlebt haben, wenn sie sich einfacher verständigen können und verstanden fühlen.

Im 2. Teil des Interviews wird es etwas persönlicher. Michael verrät unter anderem, wie er es schafft, als Führungskraft Vorbild zu sein, auch wenn er sich ärgert.

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